{"id":1071,"date":"2024-01-03T18:26:09","date_gmt":"2024-01-03T16:26:09","guid":{"rendered":"http:\/\/processos-grupals-aula.azurewebsites.net\/?page_id=1071"},"modified":"2024-09-13T17:53:32","modified_gmt":"2024-09-13T15:53:32","slug":"1-3-4-las-fases-de-la-facilitacion","status":"publish","type":"page","link":"http:\/\/processos-grupals.aula.uoc.edu\/es\/1-3-4-las-fases-de-la-facilitacion\/","title":{"rendered":"1.3.4. Las fases de la facilitaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

La persona que realiza la facilitaci\u00f3n debe realizar estas tareas relativas a la articulaci\u00f3n de la interacci\u00f3n y comunicaci\u00f3n entre los diferentes roles durante las tres fases que abarca el proceso de facilitaci\u00f3n: la preparaci\u00f3n<\/strong>, la facilitaci\u00f3n<\/strong> y el cierre<\/strong> de la reuni\u00f3n o asamblea.<\/p>\n

En lo que respecta a la preparaci\u00f3n<\/strong>, se deben cumplir los siguientes pasos:<\/p>\n

1. Convocatoria<\/strong>: debe indicar al resto del grupo el lugar, fecha y hora de inicio de la reuni\u00f3n mediante los canales habilitados (ya sea correo electr\u00f3nico, WhatsApp u otros canales de informaci\u00f3n). En este paso, se debe incluir la lista de temas que abordar y dar la oportunidad al resto de los miembros de proponer otros asuntos. De esta forma, se posibilita a todos los integrantes un conocimiento previo sobre lo que se va a debatir.<\/p>\n

2. Material<\/strong>: hay que preparar los dispositivos necesarios para que la asamblea sea fluida (por ejemplo, pizarras, proyectores, copias de los documentos que se analizan, portafolios, etc.). Adem\u00e1s, hay que procurar que el espacio est\u00e9 bien iluminado y sea poco ruidoso, ya que las asambleas requieren una especial concentraci\u00f3n.

Debido a la importancia de las dimensiones corporales y afectivas que articulan estos espacios de interacci\u00f3n grupal, convencionalmente se ha entendido que estos deb\u00edan ser preferentemente presenciales. No obstante, al igual que en muchos otros aspectos, la pandemia de la COVID-19 oblig\u00f3 a repensar en formato virtual muchas actividades, tambi\u00e9n la de la facilitaci\u00f3n. A ra\u00edz de ello, se organizaron m\u00faltiples actividades formativas y materiales al respecto, como, por ejemplo, la gu\u00eda de los activistas Jeanne Rewa y Daniel Hunter, titulada C\u00f3mo facilitar grupos en l\u00ednea:<\/em> Gu\u00eda pr\u00e1ctica para facilitar cursos, reuniones y eventos en l\u00ednea durante la pandemia<\/em>, descargable en el siguiente enlace: http:\/\/www.leadinggroupsonline.org\/espanol.html<\/a>.<\/p>\n<\/div><\/p>\n

3. Colaboraci\u00f3n con las personas asistentes<\/strong>: para facilitar mejor los temas, resulta \u00fatil preparar cada tema con la persona que lo ha propuesto o lo debe presentar. Tambi\u00e9n preguntar a las y los integrantes c\u00f3mo se encuentran antes de la reuni\u00f3n para conocer su estado emocional y saber de este modo el enfoque m\u00e1s adecuado.<\/p>\n

En lo que respecta a la fase de facilitaci\u00f3n<\/strong> de la asamblea, normalmente tienen lugar los siguientes momentos:<\/p>\n

1. Acogida<\/strong>: debe ser el punto de inicio, ya sea dando una bienvenida, preguntando a las y los participantes c\u00f3mo se encuentran o posibilitando que se saluden. Ello permite aumentar la sensaci\u00f3n de inclusi\u00f3n.<\/p>\n

2. Presentaci\u00f3n de los temas<\/strong>: a continuaci\u00f3n, se presentar\u00e1 cada tema, para que todo el mundo sea consciente de los asuntos que se abordar\u00e1n. En el momento de presentar cada tema, es recomendable enmarcar de qu\u00e9 tipo de asunto se trata. La forma m\u00e1s sencilla es clasificarlos en temas estrat\u00e9gicos<\/strong>, t\u00e1cticos<\/strong> y operativos<\/strong>.<\/p>\n

Tabla 2. Temas<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n
Estrat\u00e9gicos<\/strong><\/td>\nVersan sobre decisiones a largo, y suelen requerir mucho tiempo de debate al implicar consecuencias de gran calado. Decidir qu\u00e9 campa\u00f1a se prioriza o debatir un cambio organizativo importante son ejemplos de puntos estrat\u00e9gicos.<\/td>\n<\/tr>\n
T\u00e1cticos<\/strong><\/td>\nSon asuntos de a medio plazo que tienen impacto en el grupo, pero no tienen tanta dimensi\u00f3n como los estrat\u00e9gicos. Decidir un calendario de acciones en el que se ejecutar\u00e1 una estrategia es un ejemplo de asunto t\u00e1ctico.<\/td>\n<\/tr>\n
Operativos<\/strong><\/td>\nSon cuestiones a corto plazo para resolver problemas diarios. Ejemplo de un tema operativo ser\u00eda buscar una persona responsable para administrar una cuenta de correo o recordar la fecha de unos talleres.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Fuente: elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>
\nEs importante distribuir los tempos correlativamente al debate plausible que se genera en cada tipo de tema para evitar nervios entre las y los asistentes. Los temas estrat\u00e9gicos requerir\u00e1n m\u00e1s tiempo, al afectar al grueso del grupo; los temas t\u00e1cticos tambi\u00e9n pueden implicar cierto nivel de debate, mientras que los operativos se pueden resolver en pocos minutos.<\/p>\n

3. Debates<\/strong>: Cuando el asunto requiere un debate, se pueden utilizar diversas metodolog\u00edas seg\u00fan nuestros objetivos:

Tabla 3. Metodolog\u00edas de los debates<\/p>\n<\/div><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Asamblea en abierto<\/strong><\/td>\nRealizar un debate con todos los integrantes al mismo tiempo. Estas asambleas son \u00fatiles para posibilitar una mayor sensaci\u00f3n de grupo. La dificultad de este m\u00e9todo estriba en que aquellos con mayor veteran\u00eda y capacidad ret\u00f3rica tienden a participar m\u00e1s, dificultando que otras voces puedan participar.<\/td>\n<\/tr>\n
Portavoces <\/strong><\/td>\nEste sistema implica distribuir a los miembros en grupos peque\u00f1os. Cada grupo debate los temas en cuesti\u00f3n, y despu\u00e9s escogen a un portavoz que transmite sus conclusiones al resto de la asamblea. La ventaja de este m\u00e9todo es que posibilita que todo el mundo participe y la desventaja es que el momento en el que los portavoces transmiten los acuerdos puede ser lento y repetitivo.<\/td>\n<\/tr>\n
Grupo de expertos<\/strong><\/td>\nLos miembros se dividen en grupos peque\u00f1os para que piensen una propuesta sobre un asunto. Posteriormente, se reorganizan los miembros en otros grupos de forma que los grupos resultantes integran miembros de diferentes equipos. Y se vuelve a trabajar la propuesta. Este m\u00e9todo posibilita una mayor participaci\u00f3n y atenci\u00f3n al tema tratado al impulsar la participaci\u00f3n entre personas que han trabajado diferentes aspectos del tema. Ahora bien, el m\u00e9todo requiere un buen control sobre los integrantes de cada grupo y puede generar debates reiterativos.<\/td>\n<\/tr>\n
Bola de nieve<\/strong><\/td>\nEn este m\u00e9todo se da un tiempo para que cada persona reflexione individualmente sobre el tema, despu\u00e9s se debate por parejas, a continuaci\u00f3n, en grupos de cuatro, luego se ampl\u00eda a ocho y, por \u00faltimo, se finaliza con una asamblea en abierto. El objetivo es que en cada fase se vaya elaborando una propuesta final, de forma que el m\u00e9todo puede allanar el camino a un consenso en el grupo. La dificultad estriba en que este m\u00e9todo requiere mucho tiempo de ejecuci\u00f3n.<\/td>\n<\/tr>\n
Brainstorming<\/em><\/strong><\/td>\nSe recogen ideas, pero sin entrar a evaluarlas. Este sistema permite que surjan muchas propuestas y diferentes enfoques, ya que al no entrar a evaluarlas se posibilita que las y los participantes contribuyan sin constricciones. Una vez que se han recogido las propuestas, se puede abrir una etapa para evaluarlas. Es recomendable recogerlas en alg\u00fan elemento de apoyo visual, como una pizarra, documentos o en papeles grandes, de forma que el grupo pueda seguir la din\u00e1mica. La dificultad del m\u00e9todo estriba en que a menudo las ideas surgen ca\u00f3ticas y desordenadas, y requieren que sean estructuradas por el facilitador siguiendo alg\u00fan criterio: compatibilidad entre las propuestas, dificultad de ejecuci\u00f3n, tiempo necesario en su realizaci\u00f3n, etc.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Fuente: elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n

4. Toma de decisiones<\/strong>: el sistema de toma de decisiones afecta especialmente a la emocionalidad de las personas participantes. Podemos destacar tres formas: la delegaci\u00f3n<\/strong>, la votaci\u00f3n<\/strong> y el consenso<\/strong>.

Tabla 4. Formas para la toma de decisiones<\/p>\n<\/div><\/p>\n\n\n\n\n\n
Delegaci\u00f3n<\/strong><\/td>\nFunciona dejando la decisi\u00f3n final en manos de un individuo o grupo peque\u00f1o. Es muy \u00fatil para avanzar r\u00e1pido en las asambleas y puede ser un sistema resolutivo para asuntos operativos a los que no se quiera dedicar mucho tiempo. El peligro estriba en que genere una sensaci\u00f3n de jerarqu\u00eda entre los asistentes, que lleguen a pensar que las personas encargadas de la decisi\u00f3n final escogen la iniciativa que m\u00e1s les favorezca. Una forma de suavizar este riesgo es procurar que exista una rendici\u00f3n de cuentas en la asamblea de las decisiones tomadas, dando la oportunidad de que se conviertan en objeto de debate, si hay asistentes que as\u00ed lo desean.<\/td>\n<\/tr>\n
Votaci\u00f3n<\/strong><\/td>\nFunciona mediante la expresi\u00f3n de preferencias de las personas del grupo por una o diversas propuestas. La votaci\u00f3n es \u00fatil para desencallar debates en los que no ha sido posible un consenso, y permite visualizar los diferentes pareceres de los participantes. Pero surgen riesgos de conflicto. En el caso de que una propuesta surja por una mayor\u00eda cercana al 50 %, se pueden generar coaliciones de participantes enfrentados que generan una divisi\u00f3n. En el caso de una propuesta que surja por una mayor\u00eda grande, del 75 % o m\u00e1s, la minor\u00eda que vot\u00f3 diferente puede sentirse marginada, lo que a su vez generar\u00e1 futuros conflictos. Adem\u00e1s, en ambas situaciones la adherencia a las decisiones tomadas puede verse mermada. Una forma de suavizar estos riesgos es utilizar este sistema cuando el consenso no ha sido posible y se hayan aplicado los m\u00e9todos necesarios para que todo el que quisiera pudiera participar del debate. Adem\u00e1s de permitir al grupo que vot\u00f3 en un sentido diferente evaluar si las decisiones tomadas han sido efectivas a lo largo del tiempo. Tambi\u00e9n se puede dar una votaci\u00f3n por unanimidad, que tiene la ventaja de que el resultado no disgusta especialmente a nadie, pero la desventaja de que podr\u00eda no terminar de generar convicci\u00f3n en ning\u00fan miembro del grupo, al alejarse en demas\u00eda de sus propuestas iniciales.<\/td>\n<\/tr>\n
Consenso<\/strong><\/td>\nEs el resultado de un debate en el que las posiciones iniciales tratan de llegar a un punto en com\u00fan que representa la voluntad de todos o casi todos los miembros del grupo. En este sentido, se trata de generar una propuesta deliberativa, con la que los diferentes miembros se persuaden y ceden posiciones; en vez de presentar y votar unas propuestas ya cerradas. El consenso puede ser absoluto (todos est\u00e1n de acuerdo) o relativo (de un 80 % o m\u00e1s de integrantes). El consenso tiene la ventaja de que puede generar una gran adherencia en los participantes, ya que los acuerdos finales son resultado de un debate inclusivo. Y a pesar de que es un m\u00e9todo especialmente valorado por aquellos grupos basados en la horizontalidad, posee sus desventajas:<\/p>\n
    \n
  1. Los acuerdos finales generan poca adherencia, al no disgustar en demas\u00eda a ninguno de los participantes, pero tampoco motiva especialmente. Es un riesgo compartido con la votaci\u00f3n con resultado un\u00e1nime.<\/li>\n
  2. Una minor\u00eda que se sienta agraviada puede paralizar el debate, expresando inconvenientes a todas las propuestas de encuentro que se planteen, vetando de este modo el consenso.<\/li>\n<\/ol>\n

    Ambas desventajas pueden resolverse con una facilitaci\u00f3n que permita a cada participante sentirse escuchado y valorado, aun cuando sus propuestas no sean las que se adopten en la asamblea. Y en caso de bloqueo reiterativo, se puede recurrir a una votaci\u00f3n.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Fuente: elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>
    \n

    El consenso<\/strong> apuesta, por un lado, por la capacidad del grupo de inventar los t\u00e9rminos del problema que trata de resolver y, por el otro, por la multiplicidad de las opciones que cabe descubrir para alcanzar ese objetivo. De ah\u00ed que el consenso no consista tanto en reunir una unanimidad como en abrir un proceso de empoderamiento<\/strong>. En otras palabras, la unanimidad es, desde un determinado punto de vista, secundaria con respecto a los caminos que han presidido la obtenci\u00f3n de un acuerdo. O tambi\u00e9n, el consenso es a la vez la forma y el resultado de la construcci\u00f3n de un objeto colectivo, raz\u00f3n por la cual difiere bastante de un voto un\u00e1nime.<\/p>\n<\/div><\/p>\n

    \u00abEn un proceso decisional, se puede decir que la calidad se mide por el hecho de que (todos) los que han participado en \u00e9l saben que se trata de su decisi\u00f3n, que han sido personalmente part\u00edcipes de esta, pero que la posibilidad de decir \u201c<\/strong>\u00e9sta es mi decisi\u00f3n\u201d<\/strong> es, en su caso, un logro del colectivo\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n

    Vercauteren et al. (2010, p. 73)<\/p>\n<\/div>\n

    5. Conclusiones y acuerdos<\/strong>: la reuni\u00f3n debe finalizar con una s\u00edntesis de las conclusiones y acuerdos, as\u00ed como con un relato com\u00fan en el que las personas participantes se sientan integradas; adem\u00e1s de procurar que se pueda reproducir para las personas que no han podido asistir. Para ello, se puede hacer uso de un acta que recoja el debate y las conclusiones a grandes rasgos. Adem\u00e1s, debe ser capaz de detectar malestares entre los asistentes para ser trabajados en sesiones futuras o paralelas de cara a evitar conflictos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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